每年最高省30%
前美国总统约翰•肯尼迪说，“危机”在中文中由两个字构成，一个是危险，一个是机会。从最根本上讲，危机就其本质而言，是不可能提前做好准备的。
当今天很多人问我“该如何应对危机”时，我只能这样回答：我不认为危机是可以用有准备的概念来理解的，当危机来临时，更重要的是我们如何正确地认识危机。如何处理危机根植于企业的价值体系中，根植于我们的价值判断中，危机既给人们带来危险，也给人们带来机会。
事实上，面对危机，企业可以有完全不同的选择。在企业发展的历程中，几乎每一个企业都会遇到各种各样的危机。
1978年年底，第二次石油危机爆发，由于时间长且波及范围广，引发汽车业萧条，福特汽车和克莱斯勒公司轮番创造亏损纪录。在高油价下，以生产小型车低油耗为主的日系品牌开始受到追捧，日本汽车于1980年首次击败美国成为世界第一。从中你可以看到，环境不断在变，但是如果企业可以针对变化，迅速调整就有机会战胜危机，甚至成为行业领先者。
1997年亚洲金融风暴，三星成功获得重生，一跃成为世界电子品牌。2003年11月24日《新闻周刊》称，“李健熙发挥大胆的领导风格，为三星注入了重视趋势创造及避免安于既有成就的企业文化。”分析家将三星的原动力归功于他增进企业责任感、产品设计及品质管理方面的改革。的确，由于李健熙从1993年起开始执行的改革，三星才得以渡过亚洲金融风暴危机而继续生存。
如今，三星的股票中至少有300亿美元是外国股份，它可能是亚洲企业当中，外国人持股最多的公司。毋庸置疑，许多外国投资者是被三星发自企业内部改革的透明化和意愿所吸引。三星的崛起令人印象极其深刻，现在，就连日本的财经媒体也对三星赞誉有加：“三星是韩国主要企业集团中唯一渡过金融危机的幸存者。”
在2008年的网络媒体上、新闻中，人们都能够看到企业经营下跌、财富缩减的数据，但是人们也能看到，即便是在这样的寒冬季节，依然有企业旺盛的增长：美国辉瑞公司在2008年第三季度的净利润增长了3倍;保时捷盈利超10亿欧元;DHL 2008年前9个月的税前利润比去年同期增长了2.3%。
辉瑞公司、保时捷、DHL这三家公司取得的业绩，让我们对在危机中依然增长有了很好的佐证。也许你会认为不受危机影响的企业很少，我也认同这样的看法，没有人可以脱离市场环境来谈论经营，但是，我们需要更认真地思考，在环境无法调整的时候，是什么力量在发挥作用，使得在经济大萧条时也有优胜者?
2016年来临的时候，我被很多人问道，在一个经济增长放缓的环境下，企业该如何增长呢?甚至很多人对将要来临的2016年感觉到悲观，因为过去的2015年中国GDP的增速不到7%，这在很多人看来是一个危机的信号。但是，我并没有这样认为，我的回答非常简单，中国的GDP增速哪怕只有百分之六点几，也是一个巨大的增量，这个增量足以给企业一个增长的环境，而不是一个危机的环境。
2015年有两家公司让人们赞叹，一家是阿里巴巴，实现销售收入3万亿，其中2015年的“双十一”这一天，阿里巴巴的销售额达到910亿，这在过去任何一个高增长的经济环境下，都是一件不可思议的事情。另一个企业是华为，实现销售收入3900多亿，成为全球通讯领域第一名，其15万员工人均收入50万元。这两家公司的强劲增长，让我们再一次相信，即便是不好的经济环境下，依然可以看到非常良好的公司。
在这些大的经济危机中，我们看到了通用汽车、福特汽车、克莱斯勒公司、丰田汽车、三星、辉瑞公司、保时捷、DHL、阿里巴巴、华为等企业的成功，它们获得成功正是源于它们对于危机和增长的正确认识，这种认识包含了四个具有决定意义的关键点。这些关键点隐含在所有成功企业的发展历程中，这些关键点能让你真正明白，这些企业是如何成功的。
我期望这些关键点转变成领导者自己的观点，然后领导者把这些观点融入企业成员的行动中，因为只有领导者认同这些关键点，企业才能具有直面危机并获得成功的前提条件。
我谈到的经验和原则对企业是普遍适用的，我之所以讨论的都是国外的一些大型、复杂的企业，是因为中国企业在改革开放的40年间都处在一个稳定增长、经济繁荣的环境中。虽然我们也遭遇了20世纪90年代的亚洲金融风暴、20世纪末期和21世纪初期的网络经济危机，但是由于中国独特的环境和发展路径，中国企业并没有受到多大的影响。因此，我更希望中国企业能够从这些外国企业的发展历程中获得经验。
我所坚持的这些理念，对任何规模的企业、任何行业的企业来说，都具有可借鉴的意义，无论你的企业是否有条件、是否有能力，也无论你是期望成为行业的领袖，还是选择做一个“隐形冠军”，抑或你的企业处在初创阶段。我最想告诉大家的是：危机和增长是一对孪生兄弟，危机让市场富有变化，而变化正是增长的机遇。
当我在这些成功企业的发展历程中寻找根源时，我发现这些根源其实是一些常识，发现这一点让我非常兴奋，因为特殊时期、特殊手段造就的成功，其他企业很难复制和学习，而常识是所有企业都可以借鉴的方式。
01 认识一，危机只是经营条件而非借口
当危机成为经营环境时，危机已经是经营的条件而非制约因素。
在技术蓬勃兴起的世界里，在我们称之为“知识经济”的信息革命中，管理层越来越多地面临巨大的考验，也将面对更加复杂的情形。很多时候，变化的剧烈程度和复杂性交织在一起，导致我们已经无法预测我们将会面对什么变化，这就要求管理者更谨慎地理解环境并做好应对变化的准备。
2006年，在解析管理的时候，我知道需要了解今天的组织面对的是不确定的商业世界，因而我们需要有混沌的思维方式。混沌理论今天已经成为对管理产生最重要影响的理论之一，因为借助于混沌理论我们可以理解以往无法理解的现象，可以找到组织管理的全新方式。我们先来看看混沌理论的一些基本概念。
第一，稳定均衡。在这种状态下，各组成要素总是处于或者能够迅速回到平衡状态。比如当一家企业推出新产品时，另外一家竞争对手企业就会发动全面的促销活动，因此在总体上，我们看到主要竞争者的市场份额不会发生太大的变化，目前的中国家电格局正是这样一个稳定均衡的状态，虽然存在着不断的竞争、不断的创新，在家电的第一战略集团缝的格局中仍然是稳定的均衡。
第二，有限度动荡(或混沌状态)。这是一种有序和无序混合的状态。在这种状态下，有许多无法预测的事情和变化，但是一个系统行为的基本模式是可以确定的。比如，在过去的岁月里，中国股市就处于混沌状态，具有很多无法预测的冲击，如上市公司领导者的变化、国家政策的调整、股民心态的变化以及雄心勃勃的新竞争者等使许多预测都误入歧途，但是大致的趋势依然能够被那些行动更快的公司掌握和利用。
第三，爆破性动荡。这种状态没有任何程序和模式。比如今天我们需要面对的金融海啸就可以看做这种状态的例子。
我们的问题是，许多组织已经习惯于在近似稳定均衡状态的环境里运作，现在却发现需要处于有限度动荡或者混沌状态中，所有的企业突然发现自己无法得到任何帮助，并且竞争的形势越来越激烈，所有企业都要面对混沌的商业世界，因此也都需要调整自己的思维方式，使其转变成混沌状态的思维方式，我们可以看看三星的做法。
从1995年开始，李健熙经常察觉到危机，并说他有不祥的预感，“在2000年来临之前，似乎会发生什么事。”在圣迭戈举行的商谈集团迎接21世纪的策略会议中，李健熙提到人们当时很少听到的“泡沫”一词。李健熙指出：“我们要彻底分析并加以检讨，近年来因经济景气而出现在投资、经费等经营上以及在干部价值观、工作伦理观上的泡沫化现象。”李健熙提及“泡沫化”，是提醒人们要警觉日元高涨和半导体市场繁荣造成的错觉现象。同时，他也根据以往分析的结果说明了现况：“现在我们至少浮在地面10厘米之上，我们要尽早着地。”李健熙强烈的不安意识使他下决心开始调整三星的组织结构，他知道，唯有让企业首先在危机的环境中调整，企业才会有出路。
1996年年初，三星秘书室委托KDI(韩国开发研究院)等机构研究及展望日后的汇率和发展。KDI的调查结果显示，适当的汇率是1美元兑换900多韩元，可是当时实际的汇率却是1美元兑换800多韩元。
1993～1995年是韩国整体经济表现最佳的时候，但是在迈入1996年时，韩元升值，出口业也开始走下坡路，三星旗下的企业中，除了半导体企业之外，其他企业都开始出现走下坡路的现象。
1996年8月，感到不安的李健熙忽然召当时在经营第一线工作的三星火灾海上保险总经理李鹤洙到他的办公室，请他担任负责集团内部经营的秘书室次长(总经理级)。1996年年末总经理团队人事变动时，李鹤洙再次被提升为秘书室长，亲自指挥以高利润为主的内实经营，现场技术管理型的CEO尹钟龙则出任三星电子总经理。
在那一年的总经理团队人事改组中，具有代表性的成长论者都被分派到顾问的位子而退出第一线，使整个集团转换为危机管理型的体制。
李健熙担心的事情发生了，韩国因受到前所未有的金融危机风暴打击，国家经济面临破产的危机。进入金融危机一个多月后，也就是1997年12月，世界级的美国投资商高盛投资集团(Goldman Sachs)总裁约翰•科赞(John Koza)等一行人，连续好几天出现在三星迎宾馆的承志园里，因为李健熙委托科赞等人研议三星公司结构改革的具体方案，目的是为了跳出三星公司主观改造，从而对三星公司进行彻底的结构调整，由此可见李健熙对于结构调整的强烈意志。
和总裁科赞会谈时，秘书室长李鹤洙等人也在旁陪同。打破漫长沉默的李健熙，整理出了几项重点：“除了三星电子与其相关几个核心关系企业以及三星生命保险以外，其他公司都可以关闭。”
听到这句话的总裁科赞很惊讶地说：“我们的权限有多大?”想再次确定李健熙的想法。李健熙非常果断地说：“请分析我们各公司的资产价值以定下价格，并帮我们找到买主处理掉，我全权委托贵公司处理。”危机一来，三星便自动自发地开始进行结构上的改革。
选择放弃自己的事业或是变卖不动产，相对而言，反而是件简单的事，因为对于以“做一辈子的公司”为号召的三星而言，裁减人员是最棘手的事。光是三星电子就有3万人要离开公司，但是在通过派往分社以及外驻等方式吸收了最大限度的人员后，再包括一些荣誉退职的人，当年裁减的人员缩减至最低限度的1.2万人。
稳定均衡状态的思维方式倾向于把发展的过程看做一种平稳的趋势，在我自己早期的教学中，也坚持管理者需要保持稳定，解决问题，按章行事。如果从基本的管理现状来看，这些要求并没有什么错误，这也是管理者产生效率的根本来源。
但是当环境处在混沌状态的时候，混沌状态的思维方式是把发展过程看作一种半稳定的临时状态跳跃到下一个半稳定的临时状态。所以在混沌状态的思维方式中，所有的发展都是时断时续的，而不是平稳连贯的。
我们相信混沌状态的思维方式对现实的理解更趋同于实际的市场情况，这样组织就需要打破自己的平衡来获得市场机会。管理者此时需要关注的是如何保证组织迅速地上升到新的变化空间，在时断时续的发展中，能够因持续的阶段而避开停顿的阶段，这就要求管理者必须清醒地认识到：管理上的每一个举动或者疏忽都可能使企业错过持续发展的阶段。所以，企业内部需要不断地打破平衡，如果能够有效地利用混沌，企业就能够成长为具有强劲竞争力的市场领导者，李健熙带领的三星公司正是这样在亚洲金融危机的情况下成长起来的。
美国第三届总统托马斯•杰斐逊(Thomas Jefferson)说过：“我是绝对相信运气这回事的，并且我发现，我工作越努力，我的运气就越好。”三星公司的领导者及其员工也是如此，他们通过努力的工作，获得了好运气。
亚洲金融危机风暴发生在1997年11月，在它发生之后一个月也就是12月，韩元兑美元的汇率由850韩元兑1美元下跌到1500韩元兑1美元，韩元迅速贬值。三星当时详尽地对公司的财务报表进行了分析，得出的结论是，三星公司已经倒闭了，光汇率损失就达到了30亿美元。
在这种情况下，三星公司从1998年开始制定结构调整计划。三星公司的结构调整可以分成两个阶段来看：第一个阶段是克服这种危机，怎样让一家已经倒闭的公司活过来;第二个阶段是如何确保公司的竞争力。
这次结构调整大概用了一年半的时间，从亚洲金融危机爆发到结构调整收到效果，大概用了两年的时间。在这两年中，三星公司把既有的泡沫完全去除掉了。
从三星公司的行动中我们可以知道，当一家大型公司遇到危机时，它需要迅速做出反应，要以最快的速度，尽早地把已经看到的问题加以解决。当时对于整个经营来讲，三星公司所有的问题都已浮出水面，存在两个问题：第一个是要裁减30%以上的人员;第二个是为了确保公司现金流的畅通，即使有价值的资产也不得不拍卖。
1999年结构调整之后，整个三星公司运营的基本想法和观念有了巨大改变。事实上早在1997年，三星公司对数字产品和技术就已经有了充足的准备，同时三星公司也确保了为数相当可观的人才。三星公司对其体制进行了三个大的调整：第一个是一个彻底以市场为中心的运营方;第二个是提升整个公司决策的速度;第三个是能够及时地推出市场所需的产品和技术。
1997年，三星公司净亏损3.4亿美元;2007年，三星公司的净利润94亿美元，营销额也从1997年的158亿美元增长到2007年的1200亿美元，增长了7.5倍，负债比现在是0。
三星公司之所以是韩国唯一在亚洲金融危机中发展的企业，就是因为它们把危机作为经营环境而做了充分的准备。成功的企业总是把危机作为经营条件而非制约因素，它们的领导者总是能让自己的企业在危机环境中找到解决问题的方案。
02 认识二，危机并不都是有害的
对于任何人来说，环境都是双刃剑，很多人认为不好的因素，可能在另外一些人看来却是好的因素，虽然从客观的角度来说，大部分危机的确是危机，但是也可以看到这样一种情况，危机使得市场格局重新被界定。对于可以利用这种格局的企业而言，危机自然不是有害的。经济危机可能对Google来说并不都是坏事，Google就有“因祸得福”的时候。
根据行业机构互联网广告局(Internet Advertising Bureau，IAB)月初公布的数据，2008年一季度和二季度在线广告开支都有所下降，这是自2003年来首次出现的连续两个季度下降,但是搜索广告却发展势头良好。2008上半年，付费搜索广告占在线广告的比重为44%，比2007年同期增长了3%。
Sterling Market Research公司搜索市场分析师格雷格•斯特森(Greg Sterling)指出，那些转投向搜索广告的广告主一部分是那些手头开始有点儿拮据的公司，它们希望能借助搜索广告取得更可观测、更可靠的广告效果。
显示广告是以某个时间段的广告显示来付费，而搜索广告则在点击的时候才付费。斯特林表示，这个区别将使得人们形成这样一种观念：搜索广告比显示广告更实惠。斯特林指出，随着经济进一步恶化，广告开支进一步减少，开始精打细算的广告主们将继续涌向搜索广告市场，而Google在搜索市场约占71%的份额。
斯特林指出，雅虎、AOL和微软在其他形式在线广告上的投入比重都较大，这样它们受到的影响就更大。“如果Google像在搜索广告上那样投入平面显示广告的话，同样也会深受影响。”斯特林表示说，“但具有讽刺意味的是，Google的广告业务并不多样化，所以它反而能够从其一直主导的搜索业务中受益。”
eMarketer分析师大卫•霍尔曼(David Hallerman)指出，不可否认的是，向搜索广告转移的趋势不是在危机时期下才有的，但以前的速度比较缓慢，而今年在经济危机的影响下，速度有所加快。根据IAB的数据，2007年增速为一个百分点，而2008年却是三个百分点。霍尔曼指出，随着经济衰退时间经久，这种转变会进一步加快。
经济衰退不仅制约了Google主要对手的发展，还在一定程度上扼杀了那些潜在对手的发展。维基搜索是Google的潜在对手之一，但现在它明显感到日子艰辛：其母公司维基社区本周宣布将裁员10%。更进一步说，次贷危机几乎让那些小型创业公司的IPO上市之路变得遥遥无期，而且现在风险投资家们对那些年轻的“Google杀手”型的创业公司也反应冷淡。
在这种情况下，对那些创业公司来说最好的选择可能是被收购，比如被Google收购。Gartner分析师安德鲁•弗兰克(Andrew Frank)表示说，“一些具有创新的创业公司如果能有所突破的话势必对搜索市场产生一定影响，但现在看来，最理想的选择是被收购。疲软经济已经减少了投机市场的资金，而如果能和Google那样的公司达成现金交易将是更现实的选择。”
这样看来，危机对于Google而言是一个好机会。我在以前的研究中曾经这样认同这家公司：Google 拥有清晰、明确的企业使命，那就是“整合全球信息，服务所有用户”。企业活动遵循用户优先的准则，在企业中“用户”一词多了一层含义，即Google 的员工也是互联网的用户，Google的工程师们在研发产品的同时，也能够以最终用户的身份审视和评价产品，这样就做到大多数产品的研发过程都会有最终用户的直接参与和全过程追踪。因此，Google在用户满意度的调查中，更容易得到较高的认同度。也正是这样，Google成功地改变了我们的生活，通过Google我们知道如何查询信息、如何学习、如何寻找灵感等，所有这一切尽在Google。
Google的创造和成功源于在互联网应用的初期，它开拓并实现了网络搜索引擎功能，填补了广大用户尚未意识到的需求空白。由于顾客直接体验到了便利，因此Google成为人们日常生活中不可或缺的工具。
从市场层面看，危机会让一些企业获得新的机会，而从政府层面来说，危机会促使政府找到发挥自身作用的机会。这不完全是危机的好处，但能从另外一个角度说明，危机可以间接地带来好处。
1933年就任美国总统的罗斯福也在思索如何摆脱大萧条。罗斯福认为，一个政府“如果对老者和病人不能照顾，不能为壮者提供工作，不能把年轻人注入工业体系之中，听任无保障的阴影笼罩每个家庭，那就不是一个能够存在下去，或是应该存在下去的政府”，社会保险应该负责“从摇篮到坟墓”整个一生。
罗斯福一改美国政府施政传统，采取了英国经济学家凯恩斯的观点，推行政府干预经济的系列政策，史称“罗斯福新政”。
为了让全美国1700多万人不再依靠亲属和政府救济，1933年5月，国会通过《联邦紧急救济法》，成立联邦紧急救济署，将各种救济款物迅速拨往各州。第二年，又把单纯救济改为“以工代赈”，给失业者提供从事公共事业的就业岗位。
1935年后，罗斯福通过《社会保险法案》、《全国劳工关系法案》、《公用事业法案》、《公平劳动标准法》等立法，创立失业保险、老年保险、最低工资标准、按收入和资产的多寡而征收的累进税，保障工薪族的经济安全。
罗斯福新政很快将美国带出大萧条的泥沼。从1935年开始，美国几乎所有的经济指标都稳步回升，国民生产总值从1933年的742亿美元增至1939年的2049亿美元，失业人数从1700万下降至800万。同时罗斯福本人也成为美国历史上唯一连任4届的总统。
当然，这样来理解危机的好处，也许会有些困难，但是如果可以顺势而为，利用危机，此时的危机的确不是有害的，反而有利于我们的成长。对于那些能够正确理解危机的特别意义，并能巧妙地利用危机的人来说，危机是朋友。我们所要做的就是永远关注危机的来临，因为对有准备的人而言危机意味着机会。即使危机对你而言可能带来极大的挑战甚至伤害，你也要明白，某种程度的危机是必然要发生的。
任何行业、任何企业、任何人都会遇到危机，第一个发现危机的人，往往有机会创造出属于自己的增长，并开拓一个全新的市场。昨天是罗斯福，今天是Google，下一个可能就是你，其实本书所写的每一个在危机中增长的故事，都是从对危机的把握和利用开始的，都是顺势而为创造奇迹的，从这个意义上讲，危机对于他们并不全是有害的。
03 认识三，危机中的增长不是神话
能否增长，在一些保持增长的企业看来是一个常识性的话题，因为它们认为，增长是首要选择，但是对于另外一些企业来说，增长却是一个困难的话题，因为它们经常认为不可控因素会产生影响，它们会把问题归咎于几乎所有的事情：宏观经济、金融危机、原材料变化，甚至行业调整以及竞争者的变化等。也有一部分企业把问题归咎于它们处在一个传统的行业、成熟的行业甚至萧条行业，已经没有增长的空间。
拉姆•查兰(Ram Charan)明确地告诫我们，“世界上根本不存在成熟行业这回事儿。”他要求企业永远摒弃成熟行业这个念头，在他看来，“在任何行业中任何规模的公司——无论其所处的行业有多么‘成熟’，都能增长，只要公司的领导者学会让自己的视野超越对行业和市场的传统定义。”我非常认同他的观点，而且总是记得他讲述的关于“肚子里的份额的故事”。
20世纪80年代初期，郭思达(Roberto Goizueta)接手可口可乐公司，当时公司以大约35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。同行们为了维护自己的市场份额，为了多争夺10%的市场占有率，展开不惜一切代价的争夺，尤其百事可乐展开更为猛烈的攻势，让很多证券分析师们认为可口可乐没有希望了。
郭思达并不这样认为，他问自己的资深经理们一个问题：“在人们的肚子里”可口可乐的市场份额是多少呢?不是可口可乐在美国可乐市场中占有的份额，也不是在全球软饮料市场中占有的份额，而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占有的份额。经理们突然明白，如果从“在人们的肚子里”的角度看，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。
正是由于郭思达的引导，可口可乐进入了一个广阔的市场空间，公司的对手不再是百事可乐，而是咖啡、茶、牛奶，这是一个令人无法想象的巨大空间，从那一刻起，可口可乐就从一个时刻感受到威胁的成熟市场的领导者转变为最大市场价值的创造者，这就是可口可乐变革新纪元的开始。
增长并不难，只要你能像郭思达一样思考和行动。如果我们没有深入地了解环境和市场，如果固守我们狭隘的认识、固守我们已有的份额和对市场的理解、固守我们认为的核心竞争力和竞争优势、固守我们的成功和经验，我们就一定会错失良机，无法获得增长。
我确信企业一定能实现增长，这种信念让我深刻地感受到并越来越多地发现增长不受时期和行业的限制，我再一次引用科尔尼的研究成果 (见下图)。从图中我们可以看到，从全世界范围内来看，任何行业，即使是所谓的夕阳行业，优秀企业也能获得成功的价值增长。
这是我经常引用和讲解的一个研究成果，这一研究成果清楚地告诉我们，不管在什么行业、什么时代，总是有企业做得比同行要好，总是有企业可以保持自己的增长而获得超越同行的地位和价值。所以，关键的不是进入什么行业、处在什么行业，而是企业自身能否找到自己的价值增长模式。这些数据并不新，我只是给大家提供一个角度来看企业增长的问题，分布在不同行业的1600家企业的连续数据，让我们窥见优秀企业总是能够超越行业平均发展水平，任何行业都会涌现优秀企业，这正是我要表达和关注的。
如果我们深入思考，我们会发现这些企业的领导者对增长都有明确的认识，他们知道激烈的竞争和变化的市场需求，知道自身必须明确面对这样的问题：第一，因为市场的成熟度的增加和形成，企业必须找到和回答什么是增长的驱动因素。第二，因为竞争的全球化，企业必须清楚地知道在哪里竞争和如何竞争。第三，因为产业合并的不断加剧并且越加普遍，企业必须知道自己需要推出哪一项业务。第四，因为资源成为竞争的主要要素，企业必须明确应该把重点放在哪一个发展机会上。第五，因为新技术不断涌现，企业必须回答怎样使增长持续下去的问题。
这五个问题的答案，正是企业领导者解决价值增长来源的关键点，对于这些问题的关注，能让企业集中在价值的来源上，或者我们可以这样理解，对于增长驱动的关注，对于竞争区域和方法的关注，对于业务选择做出判断有所为有所不为，对于重点发展机会的关注，对于增长持续要素的关注，可以使企业不断地回归到增长驱动因素上，不至于浪费资源，有效地让企业的所有努力都沿着企业价值增长的方向。
更重要的是，对这五个问题的回答都没有倚赖环境要素，而是在不断寻找可以带来增长的要素。所有问题都集中在企业自身的能力上，领导者不仅要预估到环境的变化，而且更要关注在变化的环境中能够驱动增长的因素是什么。
应该说增长的机遇并不稀缺，事实上，在几乎任何条件下、在任何行业中、在任何地区以及商业周期的任何阶段，增长的机遇都有可能存在，只要领导者能够抱持这样的信念。1990年年初，美国大型企业集团通用电气正在抵御美国经济衰退的影响，首席执行官杰克•韦尔奇采取的重新刺激公司增长的措施，揭示了全世界的首席执行官们所告诉我们的是千真万确的真理——增长是首要的追求。
04 认识四，危机中信念是获得增长的动力之源
当我决定为危机中的企业写一本书时，我脑海中首先浮现的是铁人王进喜和大庆，对于我来说，铁人的故事深植于心，小时候我上美术课，画得最好的就是铁人王进喜的头像，在我的心目中，正是铁人钢铁般的意志和信念鼓舞着中国人，才使中国创造出近代史上无数的奇迹，摆脱了贫穷落后的生活。
外国人曾给中国扣上“贫油”的帽子。新中国成立后，虽然李四光等地质学家从理论上认定中国有较多的石油资源，但在物质条件极差的情况下进行钻探和开采仍是难上加难。20世纪50年代前期，美国石油年产量达3亿吨，中国的石油年产量不过100万吨。
身为石油工人，王进喜等英勇的中国工人，正是在这种为国争气的背景下，投入了如同军事战斗一般的石油大会战中。王进喜刚到大庆时，脚下荒原一片，朔风呼啸，滴水成冰，吃的是苞米面、炒面，住的是四壁漏风的马棚。没有公路，吊车、拖拉机不足，设备在火车上卸不下来。
他当时说，有条件要上，没有条件创造条件也要上!他带领全队30多人用绳子拉，撬杠撬，木块垫，将60多吨重的钻机一寸一寸地运到井场。打井需要水，可当时没有水管线、没有水罐车，为了抢时间他决定用脸盆端。有人说这是“瞎胡闹”，没见过哪个国家端水打井。他说：“有，就在中国。”他表示，就是尿尿也要让机器动起来，硬是用脸盆端来了几十吨水开了钻。他与工人们日夜奋战在井场上，饿了就啃几口冻窝头，困了就躺在钻杆上睡一觉，他率领的1205钻井队被誉为“硬骨头钻井队”。
在玉门油田的一段时期，很多钻机因为没有钻头而停钻。当时还没有国产钻头，靠进口来不及，王进喜便组织青年突击队从废料堆里找到许多旧钻头，架起大锅煮去油污和泥沙，擦去锈，拼装成可用的钻头。这些钻头用了半年，打了5口井，给国家节省了开支，又促进了生产，经验在全油田推广。
至今，我仍然记得王进喜的话：
石油工人一声吼，地球也要抖三抖;石油工人干劲大，天大困难也不怕。
北风是电扇，大雪当炒面，天南海北来会战，誓夺头号大油田。干!干!干!
有条件要上，没有条件创造条件也要上。
宁肯少活20年，拼命也要拿下大油田。
就是凭着“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的坚定信念，王进喜率领的1205钻井队在1953～1959年7年间，共完成钻井进尺71 000米，等于旧中国1907～1949年共43年钻井进尺的总和。
从1960年6月1日大庆运出第一批原油，到3年之后大庆油田会战结束，中国石油结束了用“洋油”的时代，实现基本自给。毛泽东主席非常高兴，于翌年发出“工业学大庆”的号召。虽然今天我们面对的环境不是用艰苦来描述，而是用复杂来描述(特别是需要面对有可能经济衰退的时候)，但是和当时的艰苦环境一样，坚定增长的信念成为关键。
我们再看看美国，20世纪七八十年代，许多企业在削减成本和改变规模的过程中遭到重创，关于如何增长的知识，以及了解这些知识的愿望，也逐渐消失了。这一时期是工业时代的一段非常特殊的时期，因为在20世纪70年代之前，工业增长被认为是自然而然的事情，它会提高人们的生活水平而且会永远持续下去，几十年来人们都认为这种增长是理所应当的，以至于反映工业增长本质和机制的理论直到第二次世界大战后的重建过程中才开始出现。到了20世纪80年代，人们突然发现增长并不是自然而然的事情，相反，增长成为“一种危机”。
大家都知道著名的罗马俱乐部——一个曾提出马尔萨斯人口论的半官方机构，它提出了“增长的极限”的观点，影响了全世界。受这种观点的影响，人们开始认为增长是不可能的事情，即便是能够拥有增长，人们也认为不能再追求增长，因为增长会带来停滞和浪费，会让资源耗尽，生存环境受到威胁。
在20世纪70年代的背景下，罗马俱乐部的某些预言应验。但是，时代有了自己的变化，人们开始利用新技术来解决资源消耗的问题，利用知识经济和信息技术解决环境保护的问题，借助于网络和创新，人们获得了新的增长方式。互联网、移动通信、人类基因复制、太空漫步等都是罗马俱乐部所不熟悉的，但是正是这些突破性的技术，改变了经济增长的模式，让增长具有了可持续的能力，与160年前经济学家托马斯•马尔萨斯(Thomas Malthus)所处的时代相比，现在的世界已经有很大不同，人们通过发明创造、克服障碍使增长成为可能，而推动人们跨越各种障碍实现增长的动力，就是增长的信念。
人类遭遇过无数危机和困难，经历过挫折和失败，但是所有的证据都显示，在人类的长河中，所有危机和挫折都是推动社会进步的动力。今天和以往任何一个时期一样，正处在一个非凡的时代，经济状况和技术力量深远地改变了过去的世界。当然，以往的工业革命没有一次能摆脱危机的影响，不过它们都创造了我们不曾想到的、前所未有的机遇：蒸汽机对于18世纪的影响，电力革命对于19世纪的影响，计算机技术对于20世纪的影响，以及网络技术对于21世纪的影响，我们几乎无法用笔墨来形容它们带给世界的影响，人类因此而进入了增长旺盛期。
每一个时代的增长都有某些共同的特征：它们都是在危机中诞生，创造出新的行业并摧毁某些旧的东西，都会促进全球经济的增长。危机给那些有能力把握时机的人带来了机遇，而且新环境中不断发生的变化也给人们提供了无限多的机会。
