每年最高省30%
涉及新华人寿、太平人寿和生命人寿等行业第一、二集团军成员公司及孙兵、何志光等业内明星级人物的“高规格”人事变动亦引发了市场对“高管腾挪”的关注和热议。
高管腾挪
“高管腾挪”本应成为盘点2009年的行业关键词之一。据记者不完全统计，2009年-2010年初，保险公司董事长或总经理最高级别的去职和履新的有：丁当、康典、孙兵、何志光、张崇进、孙月生、鲁伟鼎、段景泉、戴皓、陈炳根、潘宏源、朱仲群、董利平、周凝、段求平、罗建军、蔡强、殷晓松、谭硕伦、张剑锋、董宏良、谢植春、洪令德、王连万、张晓东等，涉及平安人寿、新华人寿、中华联合财险、生命人寿、民生人寿、合众人寿、阳光人寿、长城人寿、中银保险、友邦保险、华泰人寿、首创安泰人寿、恒安标准人寿、光大永明人寿、瑞泰人寿、中新大东方人寿共16家保险公司。
活跃“平安系”
平安在保险业内有“黄埔军校”美誉，其旧部干将也是市场上的活跃人士。孙兵、何志光、丁当、朱仲群、潘宏源皆为平安出身。
孙兵，国内寿险业元老级人物之一，上世纪80年代末加盟平安，后为仅次于平安董事长马明哲的第二号人物。1995年出走平安，筹建新华人寿，任总经理15载。2009年底，随着董事长康典等新管理班子的到位，孙兵决然离职。
何志光，平安寿险上海分公司的创始人。据传，1994年，何志光一人怀揣平安总部拨的80万巨款支票，单枪匹马来到上海打江山。当时，友邦刚刚引进寿险营销模式，几乎一手独占了上海的个人寿险市场。但就在何志光任平安寿险上海分公司总经理的五六年间，寿险市场格局大变：从1999年开始，平安寿险成了上海滩的老大；2000年，平安上海寿险保费收入超过40亿元，约占平安寿险全部保费收入的20%.
2001年11月，太平人寿在国内复业，何志光担任总经理，全面主持公司各项工作。自2004年12月开始兼任太平养老董事长。2009年4月，保监会批准了太平养老新任董事长和太平人寿新任总经理的任职，何此后专职担任太平人寿董事长一职。
到2009年底，太平人寿复业整整八年。据保监会统计数据，太平人寿2009年保费收入225.9亿元，位列全国寿险公司第七位。虽然与排在前面的新华、泰康的超过600亿元保费收入仍有不小差距，但其业务结构却一直保持着较好的表现，并已实现提前盈利。
据了解，何志光任新华人寿总经理一职，“已获得新华人寿大股东汇金公司和保监会同意，余下只是程序问题。”
朱仲群，货币银行学博士，2000年以前在银行系统工作，2000年3月加入平安，2003年出任平安寿险北京分公司总经理。2005年离开平安，筹建长城人寿，出任总经理，与董事长王功伟搭档。2009年4月改任副董事长，不再担任总经理。朱已向长城人寿递交辞呈，长城人寿现任总经理为董利平。
同时，据了解，和朱仲群同一批离职的原长城人寿总经理助理李静已履新光大永明人寿，任首席机构管理总监一职。李静亦曾为平安旧部。
值得一提的是平安人寿原副总经理丁当。丁当，原名丁新民，在保险业内颇具传奇色彩。2005年10月，时任平安人寿北区总经理的丁当递交辞呈，转战到成立不到一年的合众人寿担任总经理一职；一年半后，丁当“倦鸟归巢”，回归平安，担任平安人寿副总经理一职，并在此后担任公司常务副总经理。
中国保监会已于2010年1月中旬批准平安人寿高管任职资格的申请，平安人寿正式任命丁当为平安人寿总经理；平安人寿原董事长兼总经理李源祥不再兼任公司总经理一职。丁当亦成为平安保险“倦鸟归巢”人士中最成功的一例。
潘宏源，台湾人，曾为平安人寿副总经理兼市场总监，擅长整合营销，曾被视为平安国际化团队成员。2007年9月，潘宏源加盟阳光人寿筹备团队，任副总经理一职。2009年11月，保监会核准了潘宏源担任阳光人寿总经理的任职请示，潘开始全面执掌阳光人寿。
外资老总更迭频繁
2009年的高层人事变动中，还有一个特征就是，外资寿险公司老总更迭频繁。
蔡强，2009年8月新上任的友邦保险第五任也是首任内地籍“掌门”。蔡毕业于西安交通大学，后移居美国，从保险营销员这个业内最底层职位开始打拼，在金融保险领域已工作19年。
蔡强在2009年底接受媒体采访时表示，友邦中国已确立了未来五年发展规划，决定把巩固代理人渠道的发展，以及拓展银行保险渠道，作为未来业务发展的重点。并确立了友邦的五大策略：一是回归保险的保障根本；二是架构多元销售渠道；三是资源整合，加快市场反馈速度；四是明确未来产品开发的重点方向；五是人才持久发展计划。
五年发展规划任重道远，蔡强身上的担子着实不轻。
2009年12月，保监会批准了华泰人寿总经理任职资格的申请，殷晓松接替谭硕伦成为该公司总经理。而就在8月17日，殷晓松获准担任华泰人寿副总经理。不到四个月，殷晓松已“由副转正”。殷晓松是首批中国精算师之一，此前曾担任友邦保险深圳和上海分公司的总经理。
2009年，华泰人寿全年实现总保费收入43.3亿元，同比增长61.1%，在全国寿险市场的排名升至第十四位。在2009年的年终总结会上，殷晓松表示，以“优质人海”战略推动华泰人寿持续快速发展，将2010年发展主题确定为“优质人海年”。
张剑锋，原友邦保险上海分公司总经理，2009年3月接替董宏良出任首创安泰人寿总经理。
2009年，首创安泰人寿保费下滑较大，降幅超过50%，保费排名由2008年的位居第7大幅降为第14。对此，张剑锋表示：“首创安泰人寿今年是一个弯道减速年，而减速转弯后就会进入加速发展时期。2009年，首创安泰人寿将银保业务核心逐步转移到高新业务价值的期缴产品，虽然保费规模减少，但具有内涵价值的长期业务比去年同期有了很大的增加。回归保险保障的根本，我们个险渠道期缴保费在外资保险公司中的排名上升了一位至第7名。”
董宏良，台湾人，耕作大陆保险市场7年。早在2002年，董宏良就参加了首创安泰人寿的筹备工作，公司正式开业后出任公司副总经理，之后任职于中英人寿，出任副总经理。2006年8月，董宏良重新接受ING集团邀请，出任首创安泰人寿第二任总经理。
洪令德，瑞泰人寿第四任也是首任华人总经理，2009年6月获批，洪此前是光大永明人寿副总裁兼首席市场总监。
瑞泰人寿这家以投资连结保险为主要业务的合资公司，从2004年1月成立至今，已有过4位总经理。首任总经理曾冬漉于2006年离任，彼时正是资本市场苦候市场回暖之时，投连险销售步履蹒跚；第二任总经理欧海龙是澳大利亚人，其2007年在任一年赶上了中国资本市场牛市，投连险销售利好声声，但由于外资股东发生了变化，新的外资股东委派的新任总经理丁瑞德接替了欧海龙；英国人丁瑞德满怀激情来到中国市场，却遇上了2008年资本市场熊市，投连险销售也随之应声而落。虽然丁瑞德及时改变了业务策略，转向销售万能型保险，但也难改公司业务与资本市场冷暖相随的局面，于2009年6月悄然离任。
2009年9月，总部位于重庆的中新大东方人寿迎来了第三位总经理王连万。王连万原是新加坡大东方人寿主管大中华区业务的总监，亦曾任太平人寿副总经理、太平养老保险总经理，对国内市场不陌生。
2006年至2009年，中新大东方人寿已有两任总经理。据了解，第一任总经理陈建材有海外市场工作经验，“对国内市场和文化不熟悉，适应力不足。”第二任总经理张晓东是原太平养老保险助理总经理，曾是王连万的属下，也是王亲自挑选和十分认可的人选。但是中新大东方人寿开业三年以来，业务发展缓慢，中外资股东皆不满意。
截至2009年8月，中新大东方人寿原保险费收入计1.3053亿元，在28家保险公司中排名第25位。
董事长走向“前台”
2009年，几位保险公司董事长的亮相亦值得关注，这正是其从股东“后台”走向经营“前台”的表现。
一类是“银行系人士”，包括康典、谢植春、周凝等。
康典，新任新华人寿董事长，虽然在保险业界尚属“新人”，但其有着较为深厚的金融业背景，尤其在广东金融界拥有较高的知名度，曾任中国国际信托投资公司处长、农村信托投资公司副总经理、粤海金融控股董事长兼总经理、粤海证券董事长等职。
2009年6月，光大集团副总经理、执行董事解植春接替许斌成为光大永明人寿新一任董事、董事长。解植春本人是经济学博士，曾任光大银行副行长、光大证券总裁以及多家境内外企业的重要管理职务。随后，光大集团宣布增持合资公司光大永明人寿的股权，同时外资股东永明金融将其所持股权由50%降至20%，解植春的就任成就了中国合资保险公司第一例“外转内”的股权变更。
周凝，于2009年2月出任中银保险董事长，之前她一直在中国银行总行工作，曾担任中国银行资产负债部总经理、中国银行新闻发言人等职务。
周凝上任的一年中，同样促成了中银保险“外资转内资”的变化。2009年9月中国银行对香港中银集团保险有限公司所持中银保险全部股权完成收购，并完成了对中银保险的增资，还完成了中国银行通过中银保险投资参股恒安标准人寿的“曲线工程”，使中国银行旗下同时有“中银”系的财产险公司和寿险公司。
另一类是民营资本股东代表，包括鲁伟鼎、张峻、戴皓、王丽影等。
鲁伟鼎，民生人寿副董事长，第一代知名民营企业家鲁冠球之子。鲁23岁就从父亲鲁冠球手中接任万向集团总裁，被誉为“富二代中最长袖善舞的那一个”。
2009年7月，保监会副主席周延礼到民生人寿宣布，“同意段景泉辞去党委书记、总裁职务的请求。”随后，民生人寿董事会也通过了对段景泉的解聘。据了解，从董事会通过那天起，鲁伟鼎就开始每天到民生人寿坐班。
民生人寿的主要股东均为实力较强的民营企业，包括万向集团旗下的万向财务有限公司、中国泛海控股集团有限公司、海鑫钢铁集团有限公司、中国有色金属建设股份有限公司、江西汇仁集团医药科研营销有限公司、东方希望集团有限公司、四川新希望农业股份有限公司等。
万向和泛海曾并列为民生人寿第一大股东，后经增资，万向以17.06%持股比例成为单一第一大股东，泛海排名第二。据报道，泛海集团已萌生退意，正筹划将所持股份转让出去，而万向集团仍比较看重对民生人寿的投资，从鲁伟鼎的坐镇可见一斑。“未来，万向一定还会加大投资比例，更多地掌握公司的发展方向。”
前财政部官员段景泉在二度请辞后，终于在2009年7月辞别民生人寿，履新生命人寿，与董事长张峻搭档，出任总经理一职。
生命人寿经过一系列股权变更，最终确定深圳市国利投资发展有限公司、首钢总公司、大连实德集团有限公司、东京海上日动火灾保险株式会社等股东。张峻，亦在生命人寿曲折的董事长更迭中最终浮出水面，于2008年7月当选为董事长。同时，生命人寿总部亦由上海南迁至深圳。
戴皓，合众人寿董事长、创始人。2009年10月，原合众人寿总经理陈炳根以“身体原因和家庭需要”辞别合众人寿，戴皓再次引起市场关注。
陈炳根，曾任中国第一家合资寿险公司——中宏人寿总经理，于2008年1月3日加盟合众人寿。合众人寿于2005年2月3日正式开业，前任总经理是丁当，丁当重返平安后，合众人寿的总经理人选空缺半年之久。
戴皓称：“陈炳根率领合众人寿步入内涵价值的发展道路，基本完成了两年前来合众时的目标。2008年初，合众人寿即提出了从创业期跨步进入发展期的战略方向，并为以后进入盈利期、腾飞期制订了详实的阶段性发展规划，确立了追求内含价值持续快速增长的经营目标。而现在，合众人寿的内涵发展已经进入了一个定型期。”
截至2009年8月，合众人寿实现总保费收入40.4亿元，同比增长了32%。陈炳根隐退后，戴皓重新董事长总经理一肩挑，再次走向经营前台。
当然，令市场侧目的还有天平车险实际控制人、国华人寿董事长刘益谦。
2009年9月15日，天茂集团公告称，其参股20%的天平车险正式进入上市辅导期。而隐藏在天平车险背后的，则是新理益集团的实际控制人刘益谦，这是一个高达25倍杠杆的控股链——刘益谦持股83.6%的新理益集团，新理益集团持有天茂集团23.78%的股权，天茂集团持股20%天平车险。据此，刘益谦仅凭借4%的股权就掌控了天平保险。
据天平车险2009最新财务数据显示，其2009年净利润达到了1.38亿元。这意味着此前已经连续两年盈利的天平车险顺利越过了最重要的上市门槛之一——连续3年盈利。若一切顺利，天平车险可能在2010年底或2011年正式上市，有望成为A股市场上首家财险公司。
天平车险这匹保险“黑马”，正是“法人股大王”刘益谦的又一次资本腾挪之作。
舞台、平台、“后台”——关于保险职业经理人队伍建设的思考
撰文 中国人寿保险(集团)公司总裁杨超2010年3月2日
人才资源是保险业的第一资源，人才战略是保险业的兴业之本。建国60年来，特别是党的十六大以来，我国保险业取得了令人瞩目的发展成就，这一方面得益于我国经济社会的快速发展，同时也有赖于数以百万计的保险人才队伍的建设及其所付出的辛勤耕耘。保险人才队伍主要是“三支队伍”，除了专业人才队伍、营销人才队伍，也包括管理人才队伍，特别是高素质的职业经理人队伍。职业经理人队伍在推动保险业又好又快发展中起着举足轻重的作用。
流动与流失
近来，业内一些企业的高管人员发生一定的变动，对此我没有任何直接的评论和看法。我总的认为，人才“流动”与“流失”是两个不同的概念，流动是一种正常的、常态的现象，这是市场规律在人才市场发挥作用的体现，也是人才队伍活力之所在，所谓“流水不腐、户枢不蠹”说的就是这个道理，这种正常的流动无论对行业发展还是对人才成长都是有利的，所以对人才包括高管人员的正常流动，我们应以一颗平常心视之，不必大惊小怪。而流失则是一种不正常、非常态的流动，是不该流动的人才因这样那样的原因而流动了，而且人才的流失还会引起客户的流失，人才的不稳定也势必导致业务的不稳定，显然这是有害无益的，其背后必定反映了相关企业的用人机制或用人环境出现了问题，因此对一些异常的流动现象，应当引起相应的关注。
可以说，在人才队伍建设上，流动是必要的，稳定是必需的。我经常说，队伍不能大进大出，业务不能大起大落，效益不能大增大减，其中队伍的稳健发展是业务平稳发展、效益稳步提高的前提、基础和保证。
用好“三个台”
要适应行业快速发展需要，建设一支稳健发展的职业经理人队伍，我认为要用好“三个台”：整个市场是一个大舞台，职业经理人必须勇敢投入、主动融入市场这个大舞台，积极参与市场竞争，从中得到历练；企业及其所从事的保险事业是一个平台，职业经理人只有依托这样一个事业平台，才能有用武之地，实现个人抱负和价值；股东和董事会是“后台”，对国有企业来说这个“后台”就是国家，职业经理人需要得到“后台”老板即股东和董事会的支持，才能有所作为，但前提是自身要能为股东和投资者创造价值。这“三个台”——舞台、平台和“后台”，是职业经理人队伍建设的三要素，只有用好这“三个台”，职业经理人队伍才能建设好、发展好。
职业经理人队伍建设的“三个台”，是我们一贯倡导的人才队伍建设“十六字”方针即“机制引才、制度用才、培训育才、环境留才”的具体体现。“机制引才”，就是在人才的引进与选拔上，要把党管人才与市场化选拔人才有机结合起来，坚持政治觉悟高、政策水平高、综合素质高、业务能力强的“三高一强”的选拔标准；“制度用才”，就是在人才的使用上，要按照现代企业制度的要求，建立一套科学的配置使用、考核评价和激励约束机制，真正做到人尽其才、才尽其用；“培训育才”，就是在人才的培养上，要通过加大对各类人才的教育培训力度，使其根据事业发展需要和岗位要求，不断提高专业水平和综合经营管理能力；“环境留才”，就是在人才的保留上，要积极创造有利于吸引并留住人才、便于其施展才华的良好用人环境，靠事业留人、靠感情留人、靠适当的待遇留人。
以人为本是核心
无论是职业经理人队伍建设，还是整个保险人才队伍建设，最根本、最核心的就是要坚持“以人为本”的价值理念，形成人才与企业同呼吸、共命运，同成长、共进步的和谐共进的企业文化。要按照“五化”的标准来建设保险人才队伍，即在坚持国际化、专业化、知识化、年轻化的同时，还要坚持人性化，在企业的发展中强调人的价值，重视员工的发展，尊重群众的首创精神，维护职工的主人地位和合法权益。
总之，保险人才队伍建设是保险业可持续健康发展的根本所在，是一项基础工程和百年大计，必须一手抓保险业务的发展，一手抓保险人才队伍的建设，只有这样，保险业才能真正实现又好又快的科学发展。
高层频繁变动的缘由：不成熟的资方与经理人
撰文 上海本原企业咨询研究所所长沈玉龙
近年来频频出现的保险公司高层经理的人事变动，如同中国足球俱乐部经常更换教练一样，已经不是什么新闻了，闻过一笑了之，但经常性的事件背后，必然有它的缘由。
问题的关键是：频繁的高层人事变动，无论对资方还是经理人都是一种伤害，这一问题的频频出现甚至是蔓延，对保险行业的影响是显而易见的。
我认为，出现这一问题的主要原因就是当前中国保险市场和保险行业的不成熟这一关键。
1980年以来，随着我国改革开放和市场经济的推进，我国保险业获得了快速发展，保险业在经济、社会和人民生活中的作用日益显现。保险市场的繁荣催生了一大批保险公司的诞生，市场竞争也进入到白热化的地步。
但是，我们也必须清醒地看到，保险市场的繁荣和竞争只是表面现象，大量存在的是粗放型竞争和同质化竞争，市场的低水平竞争比比皆是，保险公司作为市场主体，普遍缺乏核心竞争力，从而大家都在做分蛋糕、抢蛋糕，而不是创造需求。
生意难做，成为大家的普遍感慨，为何难做，就是公司缺乏过人之处和真功夫。
许多投资者，在不是充分了解保险行业市场规律和特点的情况下，经受不了关于保险行业挣大钱的诱惑，听到的全是将会赚大钱的好话，纷纷投资进入保险行业，在经营了几年时间后发现赚大钱是难上加难。甚至是经营惨淡，这个时候经理人就成为出气筒，解职不可避免，挖人也必然出现。
保险公司投资者的短期行为往往是公司经营不善的死穴，而把企业经营的好坏完全寄托在经理人的能力而不是核心竞争力的打造，结果往往是适得其反。
我们认为：一个公司经营的好坏，当然与经理人的能力分不开，但是把公司寄托在几个人身上，想法过于草率，企业如果没有良好的定位、差异化的产品、发展战略和良好的管理平台。所谓的成功也只是短期的，经不住时间的检验，做好只是偶然，做坏肯定是难于避免。
因此，许多公司频频换人的做法，只是解决表面问题和短期问题，难于从根本上解决企业的持续发展，实在是粗放和短期之举。
事实上，中国保险市场的发展，已经进入到从外延型向内涵型的发展、从粗放型向精细化、从比较优势向核心竞争优势打造的转型阶段，这是我们分析问题的关键和出发点，如果无法认清大势，只是从表面和短期上思考问题，仅仅采取“频频换将”的办法，只能解决一时之问题，而无法治本。
另一方面同时，在这样不成熟的保险市场上，也难有成熟职业经理人。
高水平的职业经理人的短缺，是当前保险市场快速发展后带来的问题。一方面人才短缺、职业经理人队伍鱼目混珠，是保险人才市场的特点。因此出现了不惜工本抢人才的不正常现象，挖角事件频发。
确实，高水平职业经理人在企业的经营管理中起着关键的作用，但是，企业如果没有好的管理平台，没有正确的用人理念，那么再好的经理人也无从发挥他的作用，事实上前几年出现的经理人与资方的纠纷，大多属于企业不会用人导致的。
但是，如果大棒都打在企业身上，也未免有所公正。我们注意到：经理人的唯利是图、意气用事亦是这几年纠纷、跳槽频发的一个重要原因。
急功近利、唯利是图是物质时代不可避免的现象，林子大了什么鸟都有，其他行业存在的唯功利现象在保险行业也会出现。因此，尽快提高职业经理人的职业素养、树立正确的职业理念和行为规范，是当务之急！
作为一名职业经理人，必须要有过硬的本领和长远的事业眼光，要有职业经理人的责任意识，而不是短期利益至上的打工心态，为此才能得到资方的支持，才能发挥自己的才能。
因此，当前出现的这种现象，企业频频换帅一方面是市场不成熟条件下的正常现象，另一方面也是未来保险市场必须要解决的问题，谁发现得早、解决得早，谁就能在未来的竞争中处于有利地位，而根源的认识是解决问题的基础，否则，只会陷入恶性循环。
