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编者按：本文摘自即将出版的《进化》一书，这是国内第一本保险商业史书籍，作者为资深保险行业记者陈恳。此书回顾过去三十年，尤其是20世纪90年代以来中国保险行业的发展。以时间为链条，记录其中商业故事，包括著名事件、典型公司，以及独具影响力的人物。以厚重的思索，细腻的观察，以及独家之材料，生动活泼地白描一个行业的变迁历程。进而，延及资本的博弈，行业之矛盾，企业的兴衰和人物之沉浮。和讯网保险频道将陆续转载此书内容，感谢广大网友的关注。
1992年7月，马明哲台湾之行，发现一个奇怪的现象，台湾市场有两家几乎同时起步的保险公司，国泰和富邦。但是，风风雨雨30年后，国泰公司竟然在规模、利润和市值上都比富邦公司大个数量级。
于是，马向国泰请教，而国泰亦很坦诚地告诉马，这是因为国泰做寿险，而富邦干产险的缘故。寿险的蛋糕要远远大过产险，在国际上都是如此。
醍醐灌顶。
回到内地之后，平安马上将业务向寿险倾斜。搜罗几个搞过团险业务的人，平安的寿险队伍很快上马。1993年被平安称为“人寿险年”，马的期望可见一斑。
不仅如此，马还力排众议，于1994年启动了产、寿分家。
面对分家时的阻力和怀疑，马明哲曾经断言：“我相信我们的选择是对的。我们这次的改革，就是吸收国外最根本、最基础和最本质的东西，相形之下，以前那些都可称之为皮毛。”
事实证明，“老马”的判断是有预见性的。
正如马的预料，产、寿分家的“核裂变”，极大地解放了寿险的生产力。受此启发，以至于一家上市银行的副行长认为，商业银行要发展个人业务，转型零售银行，必须像保险公司学习产、寿分家，个金业务须像寿险一样独立出来，单独核算，单独考核。否则，永远被占利润大头的公金压着，得不到实际的支持。
除了公司体制，平安开始引入“海外劳工”。
1994年，平安力请台湾中兴人寿副总经理黄宜庚等有市场经验的台湾保险职业经理人，同时“偷师”友邦在上海的火爆的寿险个人营销体制。
黄宜庚在平安的布道，颇有戏剧性。
第一天听众屈指可数，第二天需要撤掉隔小空间的屏风，第三天已经是挤到走廊。黄宜庚当时谨慎地预言：“我大胆预测，3年后，大陆寿险业务将会超过产险，到2000年，大陆寿险的保费会达到1000亿元左右。”
这在当时，简直就是一个天文数字。除了马明哲，极少有人相信，有人甚至把肚子都笑疼了。
不过，此后市场的发展，一一应验了这位“黄大师”的预言。
以平安为例，此后数年，平安寿险迅速在上海等战略要地反超中国人寿(601628,股吧)、友邦。实施寿险战略之后，平安保费收入从1993年的5.5亿元，猛增到1996年的97.1亿元，其中寿险高达71.9亿元。
而黄亦因此扶摇直上，历任寿险协理、平安人寿总经理、首席顾问等职务。
黄宜庚的加入，拉开了平安引入外脑，即海外人才的序幕。1995年初，平安与国华人寿正式签订合作协议，国华以营销顾问的形式协助平安进行寿险业务建设。2000年，平安进一步推出“龙腾计划”，拟邀集台湾岛500名保险人员（营业部经理）西进，直接推到业务一线。跟随平安的脚步，太保推出“逐鹿计划”，也旨在吸引台湾市场的营销人才。这一段时间是台湾保险人才大陆淘金的黄金(资讯,行情)时间。
但是，不管是“龙腾”，还是“逐鹿”，都存在一个致命的问题，费用昂贵。太保曾经算过一笔账，“逐鹿”的代价不小，费用包括招聘费、培训费、补助再加上不菲的底薪（资深督导底薪4.2万，高级督导底薪3.6万）等。仅仅招聘和培训，太保为每个留下的台湾干部就要花费10多万元。运营过程中，问题更为严重，一般的支公司每月可以支配的灵活费用也就是4万多元，一名督导的薪水就要占到3万多！
同时，伴随本土人才的快速成长，台湾师傅的作用有限。一段时间之后，“鲑鱼回游”现象此起彼伏。同时，代理人队伍大进大出，大浪淘沙式的“台湾模式”越来越显示出其粗放的一面。
事实上，“台湾模式”的复制效应已经让位于本土精英人才的崛起及保险营销模式的创新步伐。“不论学历、不论年龄，只要勤奋就能成功”的传统代理人模式正日渐消失。而银保、网络、电话、中介等新兴保险销售模式异军突起，多元行销模式带来的硕果开始市场意识到，在这个渠道为王的时代，“一条腿”走路的传统行销理念或将终结。
尽管如此，平安并不改引入国际人才，尤其是高端人才的做法。
2000年9月，前安达信会计事务所最年轻的高级合伙人汤美娟加盟平安，担任CFO，成为当时平安“国际化团队”旗帜性人物。进入之初，她公开称自己的目标是：“要经过3年左右的努力，将平安预算管理提高到国际水准，逐步向美国国际集团AIG看齐。”
上台之后的汤美娟大刀阔斧，整顿平
