每年最高省30%
选择走集团化之路，是保险公司在新时期诸多因素合力驱动下主动选择的结果，有其客观性和必然性。但它同时也是双刃剑，新监管体系下，保险集团所面临的风险要远比单一保险公司复杂多变。集团化之后，如何防范随之而来的新风险，绝非易事。
险企渴望“全牌照”
近年来，随着国内保险业的迅猛发展和保险主体的增多，国内保险集团的阵容规模不断扩大。目前，已有人保、国寿、平安、太平洋、中再、太平、阳光、华泰、安邦、中华联合、富德等十多家保险集团。其中，平安所持有的金融机构牌照最为齐全。
平安样本的成功，令各路资本蠢蠢欲动。在筹谋集团化之路上，成立刚满4年的前海人寿已经迫不及待，“寿险、财险、保险代理、保险经纪、保险公估、保险销售”的集团化布局已经落下棋子。其中，新疆前海联合财产保险股份有限公司近日刚刚获批开业。
此外，首家注册在上海自贸区内的全国性人身保险公司——上海人寿，也意在图谋更多牌照，目前正在酝酿筹备设立财险公司。
有此想法的何止这两家。银行系保险公司后来居上，建行旗下的建信人寿已经拿到了资产管理公司开业的牌照，同时正在筹建财险公司。此外，工行及交行旗下的工银安盛人寿、交银康联人寿也同时在酝酿申请设立保险资产管理公司。
而更多的保险公司选择先设立低成本的保险销售公司或中介公司，而后再进军保险产业链中的其他环节。经过粗略统计发现，近几年，国内共成立了数十家保险销售公司，其中大部分为现有保险公司出资设立。
无论是第二、第三梯队还是市场新军，集团化举措所表现出的扩张冲动都是为了抢占时间点。大资管背景下，来自消费者对产品多元化的诉求，以及来自股东对企业超常规增长的愿景，倒逼保险公司不断追求资本投资最优化、资本利润最大化。
集团化后风控面临更严考验
国外诸多成功范例，让国内保险公司的股东们看到了集团化带来的巨大优势。比如，集团资源整合可有效降低经营成本，可以在不同业务之间共享核心能力和资源，从而充分利用规模经济，实现多层面的协同，实现客户资源利用最大化。
但是，国际上也有不少保险集团化失败的鲜活案例，因此在效仿的过程中不能刻舟求剑。实际上，诸多国内外实例可鉴，设立保险集团并不必然产生竞争优势，不当的集团化策略也有可能分散企业资源，令企业失去管控能力，反而无法获得竞争力。
在保险集团化过程中，拿齐牌照只是第一步。“保险业的综合经营，需要保险集团对各业务线的发展和协同承担起重要的战略管控角色，而不仅仅是财务层面的管控和报表合并。”在业内资深人士看来，保险集团化后，须对新发展的业务建立一个合理的增长预期和平衡的盈利预期，避免过于追求快速扩张而带来低质量的甚至是无价值的增长。
同时，集团化将导致保险公司组织形式、股权关系、业务和风险结构趋于复杂，关联交易增多，这些都可能会对业务发展、战略规划和风险管理产生复杂的影响。比如，来源于保险业务的资金会通过借助自有的信托、不动产等渠道提高运用效率和收益，而这种自营业务的大量增加也可能导致风险在集团内部聚集。一旦风控不到位，就会导致风险交叉传递的可能性加大。
尤其是在“偿二代”新监管体系之下，保险集团所面对的风险管理要求要远比单一保险公司复杂和多变。业内人士分析称，针对保险集团管理层级多、业态丰富的状况，“偿二代”进一步明确了集团层面的特有风险，包括风险传染、组织结构不透明风险、集中度风险、非保险领域风险等。这无疑对保险集团的风险管理提出了更高的要求。
