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当前，在保监会、银监会联合发布《商业银行代理保险业务监管指引》以及保监会公布《保险销售从业人员监管规定》的背景下，国内寿险公司在经营模式、管理机制等方面面临着关键的变革机遇。在积极应对监管和市场变化的同时，解决好功能与定位、结构与速度、规模与效益、服务与管理、合规与内控、城市与村镇、渠道与市场、公司与属员、队伍与培训、创新与发展这十大难题，仍然是寿险公司的基本功。
回顾21世纪的前十年，寿险业的发展可以说经历了两大阶段，第一个阶段是受益于上世纪90年代初的个人代理营销模式，寿险业的影响力和保费规模大幅提高；第二个阶段是银行代理寿险业务的发展，推动了寿险业的新一轮高速增长。
然而，以2008年次贷危机为“分水岭”，后金融危机时代的全球经济形势发生了深刻变化，中国经济的增长方式也正在发生悄然转变，寿险业固有的经营模式似乎已跟不上时代的步伐。
尤其是在2011年3月，保监会、银监会联合发布了《商业银行代理保险业务监管指引》；4月，保监会公布了《保险销售从业人员监管规定》的背景下，寿险公司“个险+银保”的“两大支柱”的传统经营模式，似乎走到了一个十字路口。不论未来怎样，可以肯定的是，解决好以下“十大难题”，寿险业必将开启营销的新征程，迎来发展的新阶段。
1、功能与定位
功能与定位是每个寿险公司经营决策的出发点和根本。寿险公司定位不准，会导致公司的经营偏离正确的方向；寿险公司的功能得不到充分发挥，会导致发展难以为继。保监会主席助理陈文辉指出，寿险行业的核心优势在于其长期储蓄和风险保障功能。
由此可见，这两项功能有其他金融行业不可替代的作用。一方面可以将百姓手中的流动性储蓄部分转化为长期保险资金，为国家经济的持续增长提供长期稳定的资金来源，有利于强化国家的整个金融体系，向基础设施建设等项目提供长期融资，促进经济持续增长；另一方面可以为民众养老、医疗、意外等提供风险保障，作为对社会保障的补充和加强，减轻政府的财政负担，减轻民众在社会保障方面的后顾之忧，有利于促进社会的和谐与稳定，同时也起到了释放银行储蓄、增加居民消费支出、改善GDP增长结构的作用。
因此，寿险的核心优势，决定了寿险业在整个国民经济中的定位。寿险公司只有找准定位，才能体现出其核心优势；发挥好其功能，才能实现可持续发展。
2、结构与速度
寿险公司要在结构与速度之间掌握好平衡。保监会主席吴定富指出：“国际金融危机带给保险业的一个重要启示，就是要坚持做好主业。保险业只有专注于自身具有比较优势的领域，发挥在风险保障和长期资产负债匹配方面的专业优势，才能实现可持续发展，才能有效应对经济周期性调整的冲击。”“风险保障和长期资产负债匹配”的实质就是业务结构的合理匹配。
每一个寿险公司在决策时都应当结合外部的市场环境和内在的发展目标，处理好结构与速度的关系。要结合自身特点，因地制宜，在发展中调结构，在调结构中发展，不能为调结构而迟滞发展速度，导致市场地位下降；也不能一味追求增长速度，将调结构搁置下来，影响发展质量和水平，导致缺乏发展后劲。
在处理结构与速度的关系中，要把握好“度”，把握好结构与速度的“平衡点”。
因此，寿险业的结构调整，应当是有效益和可持续发展基础之上的调整，应当是一个相对平稳的过程，应当是在一定发展速度基础之上的调整。具体到日常经营中，结构调整一方面是要处理好期缴与趸缴、长险与短险、传统险与新型产品之间的关系；另一方面就是要处理好个险渠道与银保渠道、传统渠道与新兴渠道之间的关系，做到协调发展，同步增长，避免顾此失彼。
3、规模与效益
规模与效益兼顾是健康可持续发展的要求。寿险主体从2000年的13家，到2010年的61家，十年来的市场表明，寿险业的经营日益激烈，尤其在中心城市和重点渠道，竞争可谓“白热化”，甚至是“白刃战”。大公司在千方百计维护市场地位；中等公司在不惜代价扩大份额；小公司也使尽浑身解数见缝插针，力图从市场中分一杯羹。
中国特有的保险市场和发展阶段特点决定了除了“保费规模”这个首要指标外，几乎无一例外地将市场份额、位次排名作为考核指标，可见“规模”是各家公司的硬指标。
在一些排名靠前的公司，份额的下降几乎意味着领导者的失职，规模的下降意味着失败，是不能承受之重。“规模”的确给寿险公司的发展带来了很多好处，但寿险业的发展规律表明，只求“规模”而忽略“效益”隐含着巨大的危机。没有足够的规模，“大数法则”就无法实现，保险业肩负的经济补偿、资金融通、社会稳定器的职能得不到很好发挥；但没有效益的规模，将会导致偿付能力的不足，将严重制约寿险公司的发展壮大，甚至会陷入恶性循环。将“规模”与“效益”统一起来，协调发展，通过“规模”的经营实现“效益”，进而达到“规模效益”。有的寿险市场的后来者依托自身优势提出“规模效益化”的思路，即通过规模的快速扩张，摊薄相对固定的成本，快速实现盈利，不失为一个良策。
4、服务与管理
寿险公司应围绕客户的需求进行服务，管理服从于客户服务。“以客户为上帝”是整个行业都在喊的口号，但真正让客户产生上帝般感觉的服务又有多少？服务与寿险公司“向管理要效益”的管理目标如何结合？这些都是寿险公司不愿面对的问题。
从服务的内容上看，可以分为售前服务和售后服务，承保服务和理赔服务，而整个行业的服务无一例外地以售前服务和承保服务为主，因为这关系到保费收入，关系到各个公司的各个层级的人员和营销员的切身利益，而售后服务和理赔服务总是不由自主地被放到次要位置。也难怪客户会有一种感觉，就是保险公司在收保费的时候很积极。
对于选择期缴产品的客户，其感受到的“服务”更多的是一年一次的续期保费的催收，真正能够享受到售后服务的情况确实是一个“小概率事件”，对10年、甚至20年缴费的长期产品，享受服务更要往后拖。由此造成的客户的信心缺失甚至逆反心理，也在一定程度上导致了风险保障型和长期储蓄型业务发展相对滞后这样一个严峻的现实。
与此同时，寿险公司管理工作的中心也是放在“保效益、防风险”上，而忽略了对客户服务的管理工作，造成了管理工作的片面性。因此，管理要服从于客户服务、服务要围绕客户需求，通过提高服务频度，提高服务的内涵价值，进而增强客户信心和信赖，才能赢得客户的“人民币选票”。
5、合规与内控
合规是基础，内控是更高要求。合规是指保险公司及其员工和营销员的保险经营管理行为应当符合法律法规、监管机构规定、行业自律规则、公司内部管理制度以及诚实守信的道德准则；而内部控制是指保险公司各层级的机构和人员，依据各自的职责，采取适当措施，合理防范和有效控制经营管理中的各种风险，防止公司经营偏离发展战略和经营目标的机制和过程。
由此可见，合规与内控都是寿险公司管理的重要手段，二者有共同的目标，但又有不同的侧重。合规是保险公司全面风险管理的一项核心内容，也是实施有效内部控制的一项基础性工作；内控是保险公司全面风险管理的更高要求，内控的改进又会进一步提升合规，互为依托、相互促进。
因此，在对待合规与内控的关系上，保险公司应当按照合规管理的要求建立健全合规管理制度，完善合规管理组织架构，明确合规管理责任，构建合规管理体系，做好基础工作。在此基础上，区分内部控制体系的控制基础、控制程序和控制保证这三个组成部分，遵循全面和重点相统一、制衡和协作相统一、权威性和适应性相统一、有效控制和合理成本相统一的内部控制的四个原则，围绕销售、运营、基础管理和资金运用，进而实现内部控制的五个目标，即实现行为的合规性、资产的安全性、信息的真实性、经营的有效性、战略的保障性。
6、城市与村镇
就寿险公司而言，在处理城市与村镇的关系上，其本质是资源配置与战略目标的关系。
据预测，2020年城市化发展水平达到58%左右。可以预见，未来中国城市化进程加快以及与此相应的农村人口减少，将形成“剪刀差”，这对寿险公司的竞争战略的影响是巨大的，决策者要关注到这个变化，在制定决策时要有前瞻性和提前量。对确立城市战略的公司而言，要抓住一线和区域中心城市的巨大发展潜力，在现有的较为稳定的市场格局中寻求切入点，加强在中心城市的竞争力，迅速站稳脚跟，打响品牌；对于后起的全国性布局的保险公司，在“农村包围城市”战略的指引下加快机构铺设，发展驻村镇业务代表，“地毯式”展业，抢占市场竞争的空白点，但也要注意规避农村数量减少、人口下降、消费相对不足的弊端，以及由此引起的管理链条长、服务成本高和风险管控难的问题，避免资源浪费和高投入、低产出。
《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》提出“以大城市为依托，以中小城市为重点，逐步形成辐射作用大的城市群，促进大中小城市和小城镇协调发展”。毋庸置疑，中小城市和小城镇作为新一轮城市化进程的起点，是农村人口“进城”的首选之地，具有丰富的劳动力，有广阔的发展前景，潜力巨大，应当及早布局，这将对未来十年寿险公司的市场地位之争起到关键作用。
7、渠道与市场
要针对市场定渠道，特定渠道要担当特定市场的开拓重任。目前，国内寿险公司无一例外地以个险和银保作为两大销售渠道，以开发自然人和银行客户群两个市场，有的公司针对续期业务成立了收展渠道，有的公司凭借集团和自身优势，成立了交叉销售渠道。可见，特定的渠道担负着特定市场的开发重任。
首先，随着保监会《关于改革完善营销员管理体制的意见》提出“鼓励保险公司和保险中介机构积极探索新的保险营销模式和营销渠道……鼓励保险公司投资设立专属保险代理机构或者保险销售公司”。可以预见，中介的发展壮大，必将催生寿险公司中介渠道的发展。
其次，由于中国东部、中部、西部经济发展差距较大，围绕区域经济结构特点建立销售渠道，打造专业化的销售团队，弥补个险营销员“技术含量低、效率低和签单率低”的不足，增加渠道建设的灵活性和市场开发的针对性很有必要。如对资金密集型行业开拓新型保险产品市场，在人员密集型企业开拓持续稳定的意外险市场；在中小企业密集的区域市场开拓中小企业雇员综合保障方案；在居民社区开拓养老、医疗、健康保险市场；在经营稳定、实力雄厚的国企开拓企业年金、补充养老和医疗市场。
第三，美国独立保险人协会发表“21世纪保险动向与预测”的报告，称未来十年个人险种的37%和企业险种的31%将通过因特网完成，电销渠道大有可为。
总之，通过对区域经济结构的分析，划分潜在的保险市场，根据市场定渠道，产品不分渠道，确保渠道对区域市场的全覆盖，不留空白。
8、公司与属员
公司与属员的关系其实质是公司价值观与员工价值观的关系。公司作为现代企业的组织形式，其价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。简而言之，就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择；而属员价值观主要指员工对所从事的工作能够达到工作生活平衡、自我发展、尊重声望、物质回报、和谐愉悦的追求。
因此，在处理公司与属员的关系时，要把二者的目标价值统筹考虑，找到最大结合点，形成共同的价值取向，公司发展与属员成长才能形成“共振”，使属员的个人价值实现与公司的生存发展归于一途，达到最理想的效果。如寿险公司在实现预定的规模、市场地位和盈利水平的时候，能够同时实现属员待遇的相应提升、荣誉感和成就感的提升，才能形成公司与属员的良性互动。相反，如果公司仅把属员当作实现目标的手段和工具，而属员在公司也找不到安全感、归宿感和成就感，可以肯定，这样的公司是很难实现持续稳健经营的。
寿险业“增员难、留人更难”的现状，个险销售团队的波动，人员的大进大出和频繁流动，就是公司价值观与属员价值观背离的典型后果。属员是公司及股东价值的创造者，是构成公司核心竞争力的重要组成要素。因此，构建包容公司价值观和属员价值观的企业文化，处理好公司与属员的关系是寿险公司永续经营的根本。
9、队伍与培训
培训是队伍建设的基础，有什么样的培训就会有什么样的队伍。自1992年美国友邦保险公司在上海引入了个人代理营销方式以来，与之相配套的寿险营销培训体系也已经走过了十几年的历程，取得了令人瞩目的成绩。培训体系在普及保险知识、宣传保险理念、提升人员素质，乃至防范风险、合规经营方面发挥重要作用的同时，对寿险企业的文化传承、稳定队伍更是功不可没。
但是，我们也要看到，寿险业现有的培训内容的单一、知识含量不足、培训目的的急功近利，导致营销员技能低下也是造成人员信心缺失、流动频繁的重要因素。培训的方法、模式没有跟上市场的发展变化，不能适应客户、员工和增员对象的需求，已经到了不破不立的时刻。
通过建立健全培训的组织体系、课程体系、IT支持体系，来优化培训资源的配置，做到培训内容的“适销对路”，帮助全体属员树立一致的工作愿景、共同的价值取向，有助于形成销售队伍的凝聚力和向心力，让广大营销员找到归宿感和稳定感，降低人员的流动性，稳定队伍，不断提升属员的整体素质、提高业务技能、提升管理水平，进而提升寿险公司的核心竞争力，确保战略目标的达成。
10、创新与发展
创新是发展的动力。一是个人代理营销引入中国市场，在极短的时间内被各市场主体迅速复制，并带动中国寿险业超常发展，推动了寿险从业人员从2001年的不到20万人，发展到2010年的300余万人；二是银行保险渠道的创新，推动了寿险行业的整体资产实力的大飞跃，银保渠道保费从2002年的467亿元，到2010年的5000亿元，占比从2002年的20%上升到2010年的50%，已经成为超越个险的第一渠道。可见，思想是行动的先导，创新是发展的动力。
就保险密度和深度而言，中国的寿险业还处在初级阶段，前景广阔。在营销员管理体制改革和银保“一对三”新政的形势下，行业的发展走到了一个“拐点”，面临关键的转折期，机遇与挑战并存。
思想的竞争、创新的竞争仍然是市场领跑者的首要素质，决定未来的市场地位。特别是对于新生的、处于快速成长期、创业初期的公司，如果没有创新，因循守旧，陷入“经验主义陷阱”，就不能实现赶超，就会被边缘化，甚至被淘汰。没有创新就没有发展，没有突破性创新就不会有跨越式发展。
在当前中国经济结构调整的背景下率先创新，率先“突出重围”，在经营思想上创新，在营销理念上创新，在展业模式上创新，在管理模式上创新，在服务模式上创新，如探索续期保费的“通存”和给付的“通赔”，增强寿险保单的流动性，打造核心竞争力，才能实现“弯道超车”式大的发展，才能后来居上、脱颖而出、引领市场。
